Burn-out: geen ontkomen aan?

Stress en drukte kenmerken onze samenleving: op het werk, in het verkeer en zelfs in onze ‘schaarse’ vrije tijd. Op zich hoeven die stress of drukke agenda’s niet persé een issue te zijn. Gezonde stress houdt ons immers scherp, alert en creatief. Het wakkert het vuur in ons aan, zorgt dat we initiatieven nemen en tot actie overgaan. Een belangrijke voorwaarde is hier wel dat er telkens ook voldoende herstel is nadien. Stress wordt pas problematisch wanneer er sprake is van chronische overbelasting.

We vinden het tegenwoordig bijna ‘normaal’ om onze hersenen voortdurend te belasten. We krijgen niet alleen steeds meer sterke prikkels en dringende taken te verwerken, maar lopen ook tegen steeds hogere verwachtingen, prestatiedrang en Fear Of Missing Out aan. Rust ‘durven’ nemen en ontspannen, is moeilijk geworden.

Tegelijkertijd worden we geconfronteerd met veel veranderingen, die ook veel inzet en flexibiliteit vragen. Niet verwonderlijk dat bij veel werknemers de veer breekt en de werkbaarheids- en welzijnsbarometers sterk in het rood schieten. Het is dus essentieel om een coherente aanpak uit te werken, die de werkbaarheid van jobs op duurzame wijze verzekert.

Nu is het zo dat een burn-out zelden één geïsoleerde oorzaak heeft, maar veeleer het gevolg is van een combinatie aan factoren, die zich zowel in de werk- als privésfeer kunnen bevinden. In mijn contacten met organisaties en werknemers, merk ik vaak dat deze net door de veelheid aan mogelijke stressoren, door de bomen het bos niet meer zien. Het gebrek aan in- en overzicht kan dan verlammend werken. Een soort machteloosheid neemt de bovenhand, waardoor men niet meer tot actie komt en de dingen maar op hun beloop laat.

Die neiging tot inertie is begrijpelijk, maar absoluut dodelijk voor de weerbaarheid binnen een organisatie. Daarom gebruik ik tijdens mijn coachingsessies graag het Huis van Werkvermogen dat sterk verweven is met de 5A’s van Arbeid, om die de nodige houvast te bieden. De combinatie van beide concepten geeft een sterke basis om holistisch en duurzaam te gaan werken aan weerbaarheid.

Er wordt tegenwoordig - terecht - veelvuldig gepraat over burn-out, werkgeluk en bevlogenheid. Veel modellen richten zich vooral op herstel ná burn-out, of blijven op vlak van preventie eerder aan de oppervlakte krabben. Het is nochtans belangrijk verder te kijken dan zuiver te stellen dat je bevlogen bent, wanneer je hoog in je energie zit en je betrokken voelt bij je werk, en dat je dicht tegen een burn-out aan zit, wanneer je laag in je energie zit en een lage betrokkenheid ervaart. Dat besef is zeker waardevol, maar dan moet je wel weten waar medewerkers energie van krijgen en waarom ze zich al dan niet betrokken voelen. De 5 A’s geven antwoord op deze vragen. Zij bepalen de context. Die 5 A’s staan voor:

1. Arbeidsomstandigheden
2. Arbeidsinhoud
3. Arbeidsorganisatie
4. Arbeidsverhoudingen
5. Arbeidsvoorwaarden

Een psychosociale risicoanalyse maken is sowieso complex, omdat de oorzaken ervan multifactorieel zijn en de gevaren zich op meerdere niveaus verschuilen. Het model van de 5A’s leent zich erg goed om dit soort oefening te maken. Als coach vind ik het persoonlijk echter ook nodig om mijn preventieve begeleidingstrajecten niet te beperken tot de organisatie- en arbeidskenmerken. Daarom werk ik ook vaak met het Huis van Werkvermogen.

Het Huis van Werkvermogen, ontwikkeld door de Finse professor Juhani Ilmarinen, belicht namelijk de impact van zowel individuele, maatschappelijke als organisatorische kenmerken op het werkvermogen. En net die combinatie maakt het zo interessant. Want volgens mij kan er pas sprake zijn van een goed werkvermogen wanneer de individuele kenmerken en de organisatievereisten in balans zijn. En ook die balans blijft een evolutief gegeven. Doorheen de ganse loopbaan is het waardevol om hier regelmatig stil bij te staan.

Het Huis van Werkvermogen wordt letterlijk gevisualiseerd in de vorm van een huis met vier verdiepingen.

1. Het gelijkvloers vormt de gezondheid van de medewerker. Het werkvermogen steunt op een goede lichamelijke én psychische gezondheid. Gezondheid vormt de onmisbare basis, het cruciale fundament van het Huis van Werkvermogen.
2. De eerste verdieping staat symbool voor de competenties van de medewerker. Voor een goed werkvermogen is het belangrijk dat de medewerker over de juiste mix van professionele en sociale kennis en vaardigheden beschikt om de functie nu én in de toekomst te kunnen blijven uitoefenen. De vereiste competenties, kennis en vaardigheden zijn immers ook aan verandering onderhevig.
3. De tweede verdieping herbergt de normen en waarden van een medewerker. Die zal zich pas echt en duurzaam verbonden voelen met een organisatie, wanneer de werknemer zich kan vinden in de normen en waarden van de organisatie. Respect, waardering, erkenning en rechtvaardigheid zijn hier vaak doorslaggevende (voor-) waarden.
4. De derde verdieping focust op het werk zelf. Ze staat symbool voor de organisatie- en werkvereisten, de werkomstandigheden, de werkorganisatie, de jobinhoud en de taakverdeling. Maar ook het leiderschap en de managementstructuur en - cultuur spelen hier een grote rol.

Doorheen het huis loopt een trap die alle verdiepingen met mekaar verbindt, want de balans van goed werkvermogen komt pas tot stand door het samenspel van alle verdiepingen. Pas dan kan het huis het dak dragen, dat het werkvermogen verzekert.

In het concept van Ilmarinen heeft enkel de 2e verdieping een balkon, dat de impact van de directe omgeving symboliseert. Ongetwijfeld heeft onze omgeving (gezin, vrienden, familie, samenleving) een enorme invloed op onze normen, waarden en houding, en indirect dus ook op ons werkvermogen. In mijn ervaring heeft élke verdieping echter een venster op de externe omgeving, en heeft deze een significante impact op elke verdieping.

Hier valt niet zo eenvoudig een lijn in te trekken. Elk individu heeft een eigen verhaal, een kenmerkend karakter, een unieke situatie. En elke functie en organisatie is anders.

Wél kan ik stellen dat de elementen waarop mensen vastlopen, sterk kunnen variëren volgens de generatie waartoe ze behoren. Jonge starters worstelen vaker met een gebrek aan kennis en zelfinzicht, terwijl 30’ers vooral moeite kunnen hebben om een drukke job te combineren met een huishouden en jonge kinderen. 40’ers stellen zich dan weer meer existentiële vragen en zoeken vooral naar zingeving.

Als ik zo terugblik op de trajecten van mijn coachees, zie ik toch een aantal thema’s heel regelmatig terugkeren waar de werknemer zelf een zekere impact op kan hebben. Zo hebben de grootste pijnpunten vaak te maken met zelfkennis en -reflectie, zelfleiderschap, communicatie en werkrelaties. Daar vertel ik dan weer graag meer over in mijn volgende blogpost.