John Cockerill

John Cockerill est un groupe industriel actif dans six grands secteurs d'activités : Energie, Défense, Services, Industrie, Environnement et Renewables. Avec ses 5.000 collaborateurs, John Cockerill a réalisé en 2020 un chiffre d’affaires d’1 milliard d’euros dans 19 pays, sur 5 continents. Le siège social se trouve  à Seraing, près de Liège, et en Belgique, le groupe compte un bon millier de collaborateurs. Le partenariat entre John Cockerill et Hudson trouve son origine dans le secteur de La Défense, où il a été demandé de mettre au point un système de feedback à 360 degrés. Depuis lors, ce service est déployé de manière bien plus vaste au sein du Groupe.

Le feedback 360° a comme objectif d’obtenir un retour clair concernant le mode de fonctionnement d’un collaborateur au sein de l’organisation. Ceci, pour ensuite saisir l’occasion de travailler de manière ciblée à son développement professionnel. « On voulait faire des évaluations 360 degrés pour notre comité de direction », explique Anne-Laure Delvaux. « Le 360° était une photo du Comité de Direction, mais également le point de départ à la création d’une véritable équipe, plutôt que des individus additionnés les uns aux autres. » Pour répondre à la demande, Hudson a construit un questionnaire 360° répondant aux besoins spécifiques de John Cockerill. « Ensemble, nous avons choisi et défini les compétences à évaluer et ensuite, Hudson a lancé le processus de A à Z : envoyer le questionnaire aux personnes impliquées, répondre aux questions techniques, suivre le processus, rappeler et inviter au respect des timings, fixer les débriefings,... ».

Selon Anne-Laure Delvaux, la plus grande valeur ajoutée du processus réside dans les débriefings individuels. « C’étaient des débriefings d'un bon niveau qui nous ont permis de poser les bonnes questions. Il y avait un aspect de coaching dans ces rencontres : le consultant a pu pousser les personnes à la réflexion. À la suite de ces sessions individuelles, Hudson nous a également fourni un rapport global qui permettait d'avoir une vue générale sur le comité de direction, dans son ensemble. On a vu là où étaient les principales forces et les points d’amélioration de l'équipe, et non plus uniquement au niveau individuel. » À la suite des debriefings et du rapport global, les directeurs ont participé à l’élaboration d’un plan d’action concret. « Cette bonne photo de la situation a permis pour chacun d’entre eux de mettre en place un plan de développement », dit Anne-Laure Delvaux. « Nous avons dès lors pu utiliser ce travail sur un mode plus collectif également afin de développer l’équipe de direction dans sa globalité. »

À partir de 2018, Hudson a aidé tous les secteurs du groupe à sélectionner et à fidéliser leurs talents ainsi qu’à développer leur leadership à travers une démarche d’évaluation des compétences. John Cockerill vise en effet à accompagner les personnes concernées dans leurs nouvelles missions, voire dans leurs nouveaux rôles. C’est dans ce cadre que l’entreprise a demandé à Hudson de procéder à une évaluation cohérente de ses (futurs) leaders au travers de trajets d’Assessment et de Development Centers. « Il s’agit de personnes avec du potentiel », explique Anne-Laure Delvaux, « et il y a plusieurs types de profils. Pour le secteur Energie, on avait des juniors qui devaient passer d'une fonction de Deputy Project Manager à une fonction de Project Manager. On leur a donc fait passer un Development Center pour voir si leurs points forts étaient réellement en ligne avec les attentes pour la fonction. Dans d'autres cas, on avait des seniors, et pour eux, l’angle d’attaque était le même: prendre une précaution supplémentaire avant de les propulser dans une fonction supérieure et ce, pour être certain de ne pas les mettre dans un rôle trop élevé pour eux et de les encadrer correctement dans leurs nouvelles responsabilités. »

Hudson a réalisé les Development Centers et les Learning Centers des employés de John Cockerill dans le cadre de leur mobilité / trajet de développement internes ainsi que des Assessment Centers pour les candidats externes lors de procédures de sélection.

Plus concrètement, dans le cadre de procédures de sélection externes, Hudson a proposé à John Cockerill une journée complète d’AC individuel durant laquelle un premier feedback global était fourni au participant  en ce qui concerne ses forces et ses points de développement. Ainsi, la personne était amenée à réaliser une série d’exercices et de mises en situation interactives qui ont permis aux consultants d’évaluer ses compétences. À la fin de chaque exercice, un court moment de débriefing était prévu pour stimuler l’introspection du participant tandis qu’un moment de “wrap-up” était organisé en fin de journée. Toutes les observations étaient ensuite rassemblées dans un rapport détaillé visant à offrir un retour objectif sur les forces et points d’amélioration de la personne.

Les Development Centers qui étaient proposés permettaient, quant à eux, aux participants d’apprendre dans un environnement sécurisé, où ils pouvaient s’exercer aux compétences qu'ils souhaitent développer. Du feedback était octroyé de manière constructive et « coachante » à la fin de chaque exercice. Les participants étaient ainsi invités à réfléchir sur ce qu'ils voulaient atteindre, ce qu'ils avaient effectivement fait, sur les forces sur lesquelles ils pouvaient capitaliser et cette approche leur a ouvert un angle de vue vers d'autres options. Ils étaient réellement acteurs de leur plan de développement (Learning Agility). Des conseils étaient partagés dans un rapport complet visant à accompagner la personne dans son trajet de développement. Lors de sessions en groupe (Learning Center), l’objectif était d’offrir une « learning experience » à différents niveaux : les participants avaient l’opportunité d’apprendre par la pratique (mise en situation), par l’observation (de leurs collègues) et par le feedback donné par les coaches Hudson, et leurs collègues.

À nouveau, Anne-Laure Delvaux souligne l’importance des débriefings. « On a particulièrement apprécié les débriefings entre le participant et son coach. C’était un moment de coaching, puisqu’on débouchait sur des perspectives de développement, qu’on affinait avec le responsable hiérarchique de la personne pour ainsi coordonner et s’accorder sur les pistes d’amélioration. » En effet, les participants au Development et Learning Centers étaient invités à élaborer un Plan de Développement Personnel (PDP) sur base de l’introspection et du retour obtenu lors de ces debriefings. « Généralement, les personnes qui sont passées chez Hudson sont contentes de leur expérience, même si ce sont de longues journées. La valeur ajoutée réside principalement dans le coaching et le feedback des consultants. Hudson est un partenaire offrant beaucoup de services. Les consultants ont un regard 360 degrés et ils font facilement le lien avec d'autres aspects des ressources humaines. »