L’Institut flamand de recherche en biotechnologie

Établi à Gand, le VIB est un institut de recherche de premier plan au niveau mondial dans le domaine des sciences de la vie. Il traduit les résultats scientifiques des chercheurs et des partenaires industriels en applications pharmaceutiques, agricoles et industrielles. L'institut scientifique compte au total 1 800 collaborateurs, dont 850 sont effectivement inscrits sur la liste de paie du VIB.

« De nombreux chercheurs travaillent avec leur propre bourse ou sont salariés des universités flamandes, où nous sommes très bien intégrés », explique Marijke Lein, Directrice des RH. Bien que grosso modo la moitié seulement des collaborateurs soient inscrits sur la liste de paie du VIB, l'institut leur fournit à tous un soutien en matière de ressources humaines. Il dispose à cet effet d'une équipe de huit personnes et collabore avec Hudson pour des missions spécifiques telles que l'outplacement, le recrutement et la stratégie salariale.

Le VIB fait sciemment le choix de proposer un outplacement aux employés qui quittent l'institut. « Même si ce n'est pas obligatoire, le VIB entend ainsi soutenir au mieux les personnes vulnérables sur le marché du travail.

« Il arrive souvent que les chercheurs commencent à travailler en qualité de doctorants après avoir obtenu leur master, et entament ensuite un parcours en tant que scientifique postdoctoral », explique Marijke Lein. « Au terme de celui-ci, ils doivent chercher un nouveau poste sans jamais avoir postulé. Cela rend certaines personnes très vulnérables, et c'est précisément à ce groupe que nous voulons offrir un tremplin pour chercher un nouvel emploi avec suffisamment de confiance. »

Pour les étrangers souhaitant rester en Belgique, il n'est pas non plus facile d'intégrer le marché du travail. Pour eux aussi, les conseils en matière d'outplacement, adaptés au fonctionnement du marché du travail belge, s'avèrent très utiles.

Quand un employé qui quitte le VIB a besoin d'un outplacement, Hudson prend en charge le parcours d'outplacement. Après un entretien préalable, les talents, les ambitions, les motivations ainsi que les intérêts du collaborateur sont examinés avec un coach. En découle un plan d'action visant à le positionner idéalement sur le marché du travail. « Il est très important que Hudson connaisse bien notre organisation », déclare Marijke Lein. « Il s'agit souvent d'un licenciement qui n'est pas fondé sur une mauvaise performance. Ce sont généralement d'autres circonstances qui nous poussent à congédier les collaborateurs. Hudson comprend très bien ce contexte, et cela transparaît dans ses parcours d'outplacement. »

Au moment où le parcours d'outplacement externe commence, le participant n'est souvent déjà plus présent au sein du VIB. Pour autant, le VIB ne laisse pas totalement tomber la personne concernée. « Nous savons que Hudson veille à établir un contact très personnel avec les personnes dans le cadre du parcours d'outplacement, mais en tant que clients, nous recevons aussi régulièrement un retour au sujet du parcours. Nous savons ainsi ce qui va bien et ce qui ne va pas, et nous sommes informés quand quelqu'un a trouvé un nouvel emploi. »

Vu la belle coopération en matière d'outplacement, le VIB a également franchi le pas de confier des missions de recrutement à Hudson ces dernières années. Pas tant pour le recrutement de chercheurs, mais pour des profils plus génériques, précise Marijke Lein. « Nous avons constaté qu'il était difficile de trouver les bonnes personnes pour ce type de travail. Par le biais de direct search, Hudson s'est mis pour nous à la recherche de profils pour l'équipe des opérations, celle des RH et le département des achats. »

Afin de dénicher les meilleurs talents, Hudson met un point d'honneur à recruter de manière critique. Hudson évalue les compétences analytiques, organisationnelles et interpersonnelles des candidats potentiels à l'aide d'outils et de tests en vue de déterminer s'ils correspondent à l'organisation. « Par exemple, pour un recrutement spécifique au sein de notre équipe opérationnelle, nous avons remarqué qu'une telle recherche demande du temps, mais qu'elle s'avère payante, car nous avons fini par trouver une correspondance parfaite », explique Marijke Lein. C'est pourquoi une recherche approfondie (et prolongée) en vaut la peine. »

Le troisième volet de la coopération entre le VIB et Hudson porte sur la politique salariale de l'institut scientifique. La rémunération de la bonne centaine de collaborateurs du siège social posait particulièrement question. « Pensez aux postes dans le domaine de l'innovation et de la technologie, du développement commercial, des brevets, du lancement de nouvelles entreprises ou du bureau des subventions », explique Marijke Lein. « Nous avons trouvé qu'il était difficile de comparer la rémunération avec le marché. »

Hudson a suggéré que le VIB dénoue ce nœud sur la base d'un nouveau modèle de fonction pour l'organisation. Hudson a créé des descriptifs de fonction pour les collaborateurs concernés (à l'aide de l'outil Job Architect) et a élaboré une stratégie pour passer de la classification existante à des groupes de fonctions spécifiques. Des groupes de fonctions ayant un poids, un niveau de responsabilité, une complexité et des compétences identiques ont ainsi émergé. En se livrant à cet exercice, Hudson a toutefois pris en considération les besoins spécifiques du VIB. « Nous ne voulions pas des lourdeurs d'un système à points », explique Marijke Lein, « mais plutôt d’une version allégée de la pondération des fonctions qui permet à chacun de comprendre ce que représente une certaine fonction/une certaine classe de rémunération. »

La réforme de la classification des fonctions a ainsi constitué une base idéale pour la réforme de la politique salariale. Hudson a fourni une étude comparative approfondie avec une analyse détaillée des pratiques courantes dans divers sous-secteurs. Les données de cette étude nous ont permis d'élaborer une nouvelle politique salariale et de nous concentrer sur les mécanismes sous-jacents.

Le VIB a ainsi abouti à un modèle qui est non seulement cohérent en interne, mais tient également compte des pratiques communes externes. « Ce fut un processus approfondi dont nous sommes très satisfaits », déclare Marijke Lein. « Pour notre organisation, il s'agit d'un modèle permanent que nous mettons à jour régulièrement. Cela se traduit également dans la communication. » Déjà lors des étapes préliminaires, Hudson a instauré une consultation avec la direction et les unit managers, et la nouvelle structure a été réévaluée avec la direction lors de la mise en œuvre. « 

Dès le début, Hudson a donné aux collaborateurs une présentation claire de la nouvelle structure et chaque année, chacun reçoit une fiche détaillant dans quelle classe il se trouve et la croissance possible au sein de celle-ci. Tout est très clair, sans schémas abstraits, et se veut très pratique et réalisable. En tant que Directrice des RH, j'aime fournir des informations concrètes ; ce type d'approche pratique s'avère donc très utile. »